怎么管理能力比你强的下属

遇到这个问题，让人有些烦，也可能不愿跟人谈起，但*处时又有些焦虑，这个问题，甚至可以说它对有些人来讲是个烦恼了，正因为觉得麻烦有些大，所以是个好问题。

追本溯源

即使在现实工作**交流中，**也给我分享了很多他们的解决建议，但我不想一下子就把这些建议、方法就罗列出来。因为我发现方法可以罗列很多，但真要碰到这个场景，产生这个问题时，很多派不上用场，你有否同感呢？

建议有多有效，讲究对症下药，而针对这个病症的突破口，我想是在这里：

思考下“一个能力比你强的下属”，这里有个矛盾，既然能力比你强，那为何他会成为你下属，没有成为你的同级或你的上级呢？把这个矛盾的成因思考透了，你该做什么、他该做什么，你与他的交流该如何来做，就都清楚了。

沿着这个脉络思考，来到了个岔路口。

一、综合能力没你强

一种情况是这样的，技能上：他可能只是业务能力比你强，但是包括沟通、带人等管理能力、综合能力可能没你强。这是较通常的情况。

1、你首先要转变理念：

管理者之前是拼业务技能，自己做事，成为管理者后是拼整合业务的技能，管理他人做事。一个团队如同一部车，几个方面的能力，速度、操控、舒适度、安全等等各方面的能力组成了一个系统，较优的团队，就是在各个方面都能找到较牛的人并能有效整合他们的能力。

2、接下来就是整合能力：

1）分工上：安排他擅长的

2）让他培养其他人：同时让他与其他团队成员间产生交互，例如他擅长的工作，他主导，但是其他团队成员要参与，这种联系保证他一方面完成工作，另一方面完成对其他成员在该专业上的指导，一箭双雕

3）让他贡献于体系建设：他的工作职责里有两块，一是完成业务工作，二是总结业务工作的方法、体系、流程、规范，从依靠他这种精英工作，到更多的团队依靠体系化规范运作上来转，借此也能带团队

4）让他培养你：整合能力，我觉得这较好的，还是把他能力能整合到你的身上，这点虽然不用明说，但实质你是可以这么做的，其实你不仅不用焦虑，反而应该庆幸，因为你的团队有业务牛人比你强，这是你很好的学习机会，有时我反思，职场人士较好的学习方式是什么，一开始人说培训，不够好，说*实践，也不够好，再说寻求*指导，还不够好，现在我碰到这个问题，突然醒悟到，向你的牛人下属学习，较好！为何呢，你向*学习，你向上级学习，需要耗费他们时间、精力，也未必会全盘教你。可你向下属学习，这是天生的资源便利。因为下属理所当然向你汇报工作，而你是上级，他是下属，他可以知无不言、言无不尽，毫不懈怠，因为没人知道你在学习，大家还以为你了解的细致呢。
二、看他是性格**吗

事出总有因，下属比上级能力强，有没发现相当一部分走专业路线的人可能性格有些个性或不同，比如自己做行，和人沟通不会说，或说话就得罪人，或急躁、爱生气，横向部门间协同建立良好关系等这些就不行，不适合、或不感兴趣做管理者。

这种人往往个性**。

面对这种人你要做的是宽容和善待。

为什么？他可能知道他的性格，但就是改不了，要知道江山易改、本性难移。他在一个公司久了，团队j间也知道这个人的性格。所以已经定了性，做专才可以，管人嘛，不是那块料。

他在个性明显时，可能别人控不住要和他对着干，所以这种人看似日常气势汹汹，但实际背后心里很受伤，而你能够让他感受到成熟的包容，他可能会跟着你干一辈子。简单点讲，就是宽容是收复一批烈马较好的利器。

三、最后一种情况：可能你较不想见到但又不得不面对的情况

就是说他是真的比你强， 不是业务能力上，是综合来看，业务、管理、沟通、人际、胸怀等等，你内心深处知道他做你的位置比你做的更好，但这个问题大家都不愿面对，人之常情。这时是真的焦虑了，会防着，用也不是，不用也不是。

玛尔思商学院的建议：

1、看他的人品、性格怎么样，如果他不是一个野心勃勃或特别在意这个的人，他本来能发展和层级更好，却甘居之下，他都不在乎，你又何必在乎呢，这时遵从**条，整合他。

2、如果他在寻找机会的话，给你几条建议：

1）仍然是**条，整合他，从他身上尽快吸收养分，自己成长起来。

2）但除了**条，要有*二条——要有耐心。如果他是个空降兵，半路来到这个企业，你是这企业土生土长成长起来的，不管近期发生任何情况，听我一个建议，耐心点、稳重点，做下去，该怎么工作，怎么工作。有时我在想什么是能力，可能在一个公司久了，对一个公司的忠诚就是老板考察能力的关键方面之一，也许有人很光鲜，很能干，但还是外人，你可能各方面差些，但是是自己人，我聊过很多老板，跟随老板打天下的，在引进空降兵之后，原来的老人有顾虑，但是老板其实跟我聊，他们想多了。空降兵适应不适应，能呆多久都未必呢，可能1、2年的光景，等他把他的能力展现出来，你也学到的时候，他走了，位置、工作还是你的，到时老板更会加深这种印象：看吧，外人再强始终是外人，跟自己一起的人，终究比外人忠诚。